LA AUTOGESTIÓN COMO CATALIZADOR DE LA MEJORA CONTINUA EN TU ORGANIZACIÓN

Es probable que te hayan venido a la mente respuestas relacionadas con la mejora de la eficiencia desde un punto de vista científico. Osea quizá hayas pensado que podéis simplificar algún proceso o mejorar la herramienta de comunicación interna. Si te dedicas al desarrollo de software puede ser que hayas pensado en integrar Devops, o en llevar a cabo iteraciones más cortas (o más largas). Si eres especialista de negocio puede que hayas pensado en técnicas para hacer las reuniones más efectivas, o incluso tener menos reuniones.

Si has ido más allá, te habrás cuestionado el proceso de toma de decisiones, o incluso los principios de transparencia que rigen la empresa.

Para profundizar en la reflexión, voy a hacerte unas preguntas más. Siéntete libre de responder las que consideres interesante:

• ¿Obligas a que todos los procesos sigan el flujo establecido, sin permitir excepciones, aunque algunos de los pasos no tengan sentido? ¿Es La función de muchos de esos pasos simplemente controlar comportamientos malos para la organización?
• ¿Pasáis más de la mitad del tiempo en reuniones, frecuentemente de más de 8 personas?
• ¿Las decisiones son tomadas de forma unilateral desde la capa directiva, sin dejar espacio a la autonomía?
• ¿Reuniones y comités sirven de excusa para procrastinar la acción?
• ¿La información más valiosa sólo se mueve en canales informales?
• ¿El dinero a veces se malgasta, simplemente por miedo a que al no gastarlo se pierda el privilegio a ese presupuesto al año siguiente?
• ¿Las personas se esfuerzan por cubrir su función pero sin exceder las expectativas?

Como habrás podido percibir, estas reflexiones son disfunciones de la empresa. Es decir, el resultado negativo de procesos que hemos heredado, que han ido mutando y se han convertido en hábitos de los qué es difícil salir.

La verdad es que parecen el resultado de intentar diseñar el proceso más ineficiente posible. Si a Taylor le hubieran enseñado donde acabaría su teoría del Management científico, se hubiese tirado por la ventana…

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Porque la revolución que empezó el Management científico ha terminado en una teoría de la gestión empresarial que básicamente divide a las personas en 2 tipos: las que piensan, y las que ejecutan.

Los primeros serían managers, jefes y líderes, cuya responsabilidad es pensar y tomar las mejores decisiones, para después encargarse de que los que ejecutan las lleven a cabo al pie de la letra. Los que ejecutan serían aquellos que tienen funciones definidas y estáticas, que están libres de responsabilidad a cambio de no pensar sino simplemente ejecutar.

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Esta separación, que puede parecer lógica si somos seguidores de la teoría de la división del trabajo, desafía el sentido común por varias cosas:

• Da por hecho que unos pocos van a poder tomar mejores decisiones y con más conocimiento que la mayoría. Este axioma es estadísticamente imposible, y aunque en algunas ocasiones si sea cierto, en la mayoría estarán demasiado lejos del día a día real afectado por cada decisión.
• Pagar a personas, repletas de talento y creatividad, por trabajar exclusivamente bajo el piloto automático es un desperdicio de talento brutal. En un contexto en el que la actividad que más se repite es adaptarse a nuevas contingencias, bloquear o limitar esa creatividad es mortal.
• La centralización del nodo pensante ralentiza también la adaptación, porque esos nodos acaban convirtiéndose en cuellos de botella para el adaptarse continuo de la empresa.

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• La naturaleza nos susurra que las cosas no funcionan así. Mirando organismos, desde los más pequeños (como una célula) hasta sistemas de organismos (como una bandada de pájaros), encontramos que esta disociación entre pensar y hacer no existe. Por el contrario, encontramos que funcionan siguiendo una serie de principios bajo un mismo propósito, de forma autogestionada. (POR EJEMPLO, una bandada de pájaros vuela al unísono bajo dos principios:
  1. mantener siempre una distancia igual entre los pájaros que te rodean, y
  2. mantener siempre una dirección y sentido ponderados de los pájaros que te rodean.

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Además, esta filosofía de gestión sabotea una de las motivaciones intrínsecas más profundas del ser humano, el sentir que te desarrollas y alcanzar la auto-realización.

Por todo esto tiene sentido que desde comienzos del siglo XXI hayan empezado a aparecer tendencias, herramientas, disciplinas y teorías que tratan de desbloquear esta disfunción organizativa que ya sentimos como natural. Un ejemplo es Agile, cuyos principios se olvidan constantemente a favor de las herramientas y las prácticas, pensando que con sólo implantar la herramienta conseguiremos los resultados deseados. Este Agile de Linkedin (como escuché que lo llamaban el otro día) causa tremendas frustraciones en todos los implicados, y en muchas empresas ha generado la pérdida de la Fe en un futuro viable diferente al actual.

Por suerte hay una serie de valientes que si se están atreviendo a mirar más allá, a comprender esos principios e hiterar en base a ellos, a profundizar lo suficiente en sus pilares como organización, y gracias a ello están proponiendo experimentos que si generan cambios trascendentales.

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Estos valientes están apostando por las personas, por el infinito talento de cada una de ellas. Están apostando por la confianza y la libertad. Están apostando por el crecer de la mano de las personas que la forman.

Estos valientes han entendido que la solución que funcionará en sus organizaciones es única, y además evolucionará en el tiempo constantemente. Han decidido co-crear la solución desde las personas, para que por primera vez elijan ellas cómo hacer su trabajo.

Estos valientes son los early adopters de la revolución del modelo de gestión, y están construyendo el futuro de las organizaciones. Entre otras se les conoce como Organizaciones Teal, evolutivas, líquidas, autogestionadas, autoorganizadas, horizontales…

Además, están convirtiéndose en líderes de sus sectores, pues en un mundo en el que el 85% de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo realmente (Gallup, 2018), que tus trabajadores sean parte de ese 15% marca la diferencia.

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A continuación, en la última parte del capítulo, vamos a hablar de acciones que desde ya puedes aplicar en tu día a día para generar una inercia evolutiva.

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¿Qué puedo cambiar desde ya?

Si te estás haciendo esta pregunta, estás en el buen camino.

El primer paso es mirar hacia dentro, y preguntar a las personas que forman tu empresa cómo creen que podrían trabajar mejor. Para ello no basta simplemente con preguntar, tienes que sentar las bases de confianza para que florezca una nueva cultura que les incite a pensar por si mismos. Que les incite a utilizar el sentido común. Ya Es hora de que tengan algo que decir respecto a cómo llevar a cabo su trabajo.

Como líder tienes que conseguir evolucionar tu relación con el resto de trabajadores, para alejarte del paternalismo. Esto significa evolucionar la relación tipo padre – hijo que gobierna vuestras interacciones a una adulto – adulto. Un primer gran paso para esto es sustituir tus afirmaciones por preguntas.

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No importa tanto por donde quieras empezar este camino, sino que más bien has de seguir tu sentido común. Lo que si debes hacer es involucrar a las personas lo antes posible, porque sino sólo estarás diseñando una solución desde tu punto de vista, y para el resto de personas sólo será una nueva ocasión en la que les dicen cómo deben hacer su trabajo, y el impacto que tendrá será muy inferior al que podría tener.

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Ahora te voy a lanzar otra cascada de preguntas que te ayudaran a dar los siguientes pasos son:

• ¿Tenéis un propósito inspirador compartido? ¿sienten este propósito los trabajadores de la empresa?
• ¿Cómo es la estructura organizativa de la empresa? ¿Es un organigrama Fayolista? ( https://economipedia.com/definiciones/fayolismo.html)
• ¿Qué porcentaje de atención al día dedican las personas al cumplimiento de la burocracia interna?
• ¿Cuál es la división del trabajo? ¿Funcionáis en base a puestos fijos de trabajo o a roles adaptativos?
• ¿Dónde está tu cliente, quién y cómo interactúa con él? ¿Sois capaces de adaptaros a sus necesidades rápidamente? ¿Aprendéis de ellas?
• ¿En quién piensan las personas cuando hacen su trabajo, en el cliente o en el jefe?
• ¿Tenéis una cultura que favorezca el aprendizaje basado en la experimentación, en el salir de lo standard, el cuestionar el status quo?
• ¿Promueves el desarrollo multidisciplinar de las personas, en base a sus propios intereses?
• ¿Disponéis de canales y herramientas para maximizar la comunicación bidireccional?
• ¿Potenciáis la interacción entre personas, el apoyo y la colaboración?
• ¿Utilizáis KPIs para mejorar? ¿Son métricas de impacto, o métricas de acción?
• ¿La información es utilizada como un recurso de poder, o es compartida transparentemente?

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En Bevol nos dedicamos a ayudarte a dar respuesta a estas preguntas, y sobretodo encontrar acciones que os ayuden a cambiar algunas de las respuestas. Nuestras herramientas están basadas en casos reales y en estudios reconocidos, pero los caminos son co-diseñados con nuestros clientes, adaptados completamente a sus circunstancias particulares.

En la reflexión de hoy han surgido muchas ideas, así que volvamos a la pregunta del principio para poner un poquito de orden. La respuesta debe ser SÍ, sin importar tu caso. Esta es una de las principales epifanías a las que llegan esas valientes organizaciones que cuestionan el Status Quo. El camino no tiene fin, y cuando involucras a las personas y al sentido común siempre encuentras cosas que ir mejorando.

El futuro de las organizaciones es muy diferente a lo que hoy en día es normal, y en los próximos años el cambio se acelerará exponencialmente.

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Espero que esta breve reflexión haya inspirado preguntas relevantes.

Sí es así, te propongo que intentes buscar respuestas. Además, si te interesa que te demos nuestra opinión, utiliza la hora gratis de consultoría que ofrecemos a nuevos colaboradores a partir de este 1 de Junio hasta el 30 de Septiembre.

Muchísimas gracias por llegar hasta aquí, y ¡enhorabuena!

Espero haber aportado un poquito de valor a tu día. Si te gustaría que hablásemos de alguno de estos temas más en profundidad, o conoces a alguien que es un buen candidato para venir como invitado a Café con Libreta, ponte en contacto con nosotros.

Que tengas un maravilloso día