Agile más allá de IT – Recursos Humanos evolucionando a Agile en el BBVA
No tendrás que preguntar a demasiados Agile Coach antes de darte cuenta del punto común en todos los discursos: Agile va de personas.
Es posible ver una oleada incremental de revisión de paradigmas organizacionales en las empresas, donde los modelos jerárquicos y departamentales están evolucionando hacia modelos que se parecen más a redes de equipos orientados a productos, responsables de cadenas de valor al completo. Tiene sentido, pues si las empresas early adopters de esta transformación ya son los líderes en sus mercados, aquellas que no revisen sus modelos es posible que no puedan competir con el resto de agentes en el futuro.
Eso sí, lo me llama la atención es que en muchísimas de estas organizaciones que están tratando de reinventar sus sistemas, el departamento de Recursos Humanos apenas es involucrado en tal reinvención.
En resumen, se trata de implantar Agile. Decimos que Agile principalmente va de personas. Sin embargo, el departamento al servicio de las personas, que llaman Recursos Humanos, no es parte de la implantación ni se trata de reinventar de ninguna manera…
En este artículo voy a hablar del caso real de introducción de Agile a un departamento de RH. En concreto, en el BBVA (+100.000 empleados).
El BBVA comienza su andadura en Agile implantando Scrum en algunos equipos cross-funcionales de España, México y América Latina. Tras unos primeros meses duros, algunos beneficios del cambio se hicieron visibles. Aquellos equipos, que eran como pequeños oasis en el desierto, habían multiplicado el valor que creaban en el mismo periodo de tiempo, y entregaban soluciones de calidad colaborativamente focalizándose en el cliente de forma mucho más eficiente.
Tras estas primeras pruebas decidieron seguir escalando, y trataron de implantar SAFe para extender el framework y la cultura a más equipos (los que me conozcáis ya sabéis lo que opino de las soluciones mágicas que valen para todas las organizaciones, pero que en realidad no son soluciones sino negocios $$$, por el tiempo, esfuerzo y dinero que conlleva adaptar tu empresa a la solución). Con mayor o menor éxito fueron implantando SAFe poquito a poquito, y tras 3 años tenían 3.600 personas trabajando en Scrum.
En los departamentos de ingeniería y tecnología la cosa estaba progresando. No obstante, esto sólo una pequeña parte de la empresa, y los problemas sistémicos del modelo tradicional seguían creando silos organizativos, tensiones y roces procedentes de la evolución cultural que estaba ocurriendo en aquellos equipos que implantaban Agile frente aquellos que seguían con el modelo tradicional (RRHH, finanzas, riesgos, legal…).
Conscientes de esta circunstancia, lanzaron Talento y cultura a finales de 2016, que sería el nuevo RRHH. La idea era probar la implantación de Agile en un 10% de T&C. Se organizaban por proyectos y trabajaban a nivel global apoyando iniciativas en todos los países, valorando la creación en cada país de centros de servicios compartidos.
La iniciativa era buena, pero la sincronización de los dos modelos organizativos (Tradicional y Agile) era poco eficiente, y pocos meses después T&C España decidió evolucionar al completo a una organización Agile. Los siguientes 9 meses extendieron el proceso a cada país, alcanzando la cifra de 2.000 personas trabajando bajo la cultura organizativa Agile.
¿Cómo rediseñaron su departamento de RH?
Dejaron atrás las unidades funcionales y jerárquicas que tradicionalmente componían el departamento de RH, y reorganizaron T&C en 4 grandes grupos:
El primero de ellos era lo que denominaron Front (10-15% de T&C), encargado de ofrecer asesoramiento y apoyo estratégico al resto de la organización, ejerciendo como coaches para los líderes y para los empleados como punto de contacto durante todo su ciclo de vida en la empresa.
El segundo fue Disciplinas (10-15% de T&C), que eran equipos de expertos responsables de definir la estrategia y desarrollar los modelos, políticas, herramientas y plataformas en cada área de especialidad (gestión del talento, compensación y beneficios, comunicación interna…).
En tercer lugar, estaba desarrollo deSoluciones (25-30%). Trabajando en el marco de trabajo de Scrum, focalizado en la ejecución de proyectos y al desarrollo de nuevas soluciones. Trimestralmente se redefinían las prioridades estratégicas y se re-balanceaban las iniciativas.
Por último, estaba Experiencia de empleado (40-50% del total), que con influencia end-to-end en los procesos trabajaba sobre la experiencia del empleado, la excelencia operativa y la productividad. Como Ricardo Forcano, director de Talento & Cultura comentaba: “Al concentrar todos los procesos anteriormente fragmentados en diferentes unidades, surge de forma clara la oportunidad de dejar de hacer cosas que ya no aportan valor, aplicar ingeniería de procesos para rediseñarlos con el objetivo de mejorar la calidad y la eficiencia, y aplicar técnicas de automatización, robótica y ‘machine learning’ para incrementar la productividad.”
Este nuevo modelo organizativo es sólo la primera piedra de un camino que es el fin en sí mismo, capaz de recibir al cambio con los brazos abiertos y cuyo principal reto es la evolución de la cultura dentro de la empresa.
Posiblemente hay cosas que podrían haberse hecho mejor, pero lo importante es comenzar, y tener claro que esto va de personas, tratando de ganar la perspectiva suficiente como para cuestionar los modelos organizacionales tradicionales basados en funciones, silos y jerarquías.
