El reto más importante al que las organizaciones se están enfrentan.
Mi nombre es Ramón Cañas, trabajo como Coach Organizacional y agente del cambio, apasionado por el desarrollo de producto, las personas y la tecnología. Actualmente acompaño a organizaciones de la mano de Bevol (bevol.es), una empresa cuya misión es ayudar a organizaciones a mejorar sus resultados y ser más adaptables, disparando la productividad y la FELICIDAD de sus empleados.
Inicialmente este iba a ser un solo artículo que generase algunas reflexiones acerca del reto que tienen por delante las organizaciones, que durante años se ha venido preparando y que cada vez es menos una cuestión postergable. Sin embargo, una cosa llevó a la otra y el artículo se alargó demasiado, por lo que finalmente será una serie de al menos 2 artículos, que espero generen alguna conversación interesante.
En este primer artículo vamos a hablar de los sistemas predictivos y la respuesta de las organizaciones cuando el entorno no se puede predecir (la innovación). En el segundo artículo, que publicaré en los próximos días, profundizaremos en un pilar fundamental para la innovación desde el corazón de las organizaciones, un nuevo modelo de management/liderazgo.
Para el contenido me he inspirado en el libro “The Leader’s Guide to Radical Management: Reinventing the Workplace for the 21st Century”( https://amzn.to/2XoJQUw), de Stephen Denning (Una autentica pasada de libro, del que posiblemente escribiré más posts en el futuro). Llegue a este libro a través de otro del mismo autor, llamado “The LEADER’S GUIDE to Storytelling” (https://amzn.to/3gc15kH), que es otra fantástica obra del mismo autor, 100% recomendado a aquellos y aquellas que queráis profundizar en el arte de aplicar el storytelling en el liderazgo y los negocios.
Parte I: Los sistemas predictivos y la innovación
Vivimos en un entorno altamente cambiante, por no decir de cambio constante. La incertidumbre ha traído de la mano a la complejidad, sustituyendo a la linealidad, la predictibilidad y el resto de asunciones fundamentales que han guiado la creación y el desarrollo de las organizaciones hasta el final del siglo XX.
Tradicionalmente las organizaciones se centraban en el simple y linear objetivo de desarrollar productos y servicios para generar ingresos. Más productos, más baratos, más ingresos, más éxito.
Este objetivo no es complejo de perseguir, y es perfectamente alcanzable (como se ha podido ver durante todos estos años). Las empresas, apalancándose en las economías de escala, maximizaban la productividad. Subcontratando, externalizando y reduciendo los costes fijos extendían los resultados de esas economías, en una fórmula predecible y controlable. Se construían estructuras, se definían procesos y se implantaban reglas; Todo ello minizaría los errores, y cuando estos ocurrieran podría identificarse fácilmente la causa y el culpable.
Así se construía el sistema de la organización, un sistema diseñado para funcionar fenomenalmente en entornos predictivos.
Estos sistemas lineales y controlados que las organizaciones habían creado para llevar a cabo sus actividades funcionaba muy bien cuando la demanda era alta y constante. Maximizar la consecución de sus objetivos (+productos +ingresos) simplemente pasaba por trabajar sobre el sistema para reducir los costes y sistematizar el proceso. Para conseguir esto nada mejor que jerarquías, reglas y paternalismo (incluso con las personas, pues recordemos que el origen del sistema era algo como: “Yo sé que esto está bien, tú solo hazlo, y te pago por ello. Te pago por hacer, no te pago por pensar”).
Pero las cosas fueron cambiando. La demanda cambio, el mercado se fue volviendo más volátil. La competencia aparecía en más lugares, y poco a poco todo aquello que era predecible y estimable iba volviéndose volátil e impredecible.
La respuesta por parte de las empresas fue lo que se ha denominado INNOVACIÓN.
Las organizaciones se pusieron manos a la obra, y designaron individuos para que comenzaran a acercarse al cliente y trataran de entenderlo, para así predecir sus futuros intereses y en el futuro crear propuestas de valor que continuaran satisfaciendo el objetivo, + productos + ingresos.
Se crearon departamentos, y se destinaron muchos recursos y personas. En ocasiones incluso se creaban entes paralelos a la organización para evitar que las jerarquías y productos de esta erradicasen las innovaciones que se iban generando.
La labor se tornó ciertamente complicada. Por razones incomprensibles para los miembros de las organizaciones, tras grandes inversiones de tiempo y dinero solo se conseguían pequeñas innovaciones incrementales sobre los productos actuales, y rara vez una innovación radical llegaba a ver la luz. Esas innovaciones incrementales no garantizaban responder a las necesidades del cliente futuro, y a menudo solo servían como extensión del producto actual, que solo retrasaba lo inevitable.
¿Cómo era posible que, a pesar de tener al cliente en el centro, a pesar de estar destinando recursos y esfuerzo, aquello no estuviera dando resultados?
La innovación implica incertidumbre, y la incertidumbre solo puede tratarse con complejidad. En un sistema linear basado en la predicción, el control (jerarquías) y las reglas, la complejidad no es bien recibida.
En muchas ocasiones las innovaciones radicales eran eliminadas por los niveles bajos e intermedios de management, porque eran concebidas como un riesgo potencial a los planes de carrera diseñados y predefinidos, núcleo del sistema predictivo de la organización. Sin embargo, el problema principal es otro.
El problema es concebir la innovación como una actividad independiente de la organización, reservada a unos pocos individuos o departamentos.
Esto significa que la innovación debe ser parte de la actividad de la organización en si misma, debe estar tatuado en el adn de la organización. Y para que esto ocurra no basta con crear un departamento abierto a la innovación, que la genere, sino que se debe revolucionar la actitud de la organización hacia la misma, permitiendo que esta la abrace y la reciba con los brazos abiertos.
Pero, ¿Cómo conseguir esto? ¿Cómo hacer que una empresa cambie completamente la mentalidad de sus empleados y managers hacia la innovación?
Esta es mi opinión:
Yo creo que, para conseguir inyectar la innovación en la actividad rutinaria de la empresa, es necesario repensar de forma radical el management en las empresas. La organización necesita crear líderes efectivos en ambos escenarios, tanto los que requieren de ejecución disciplinada como los que están abiertos a la innovación.
Por eso el nuevo modelo de management es imprescindible para impulsar organizaciones que aprendan. Y la gran diferencia de este modelo es que debe empujar como principal objetivo para sus equipos la compleja tarea de deleitar a sus clientes, aunque ello conlleve poner en un segundo plano el ganar dinero (no te preocupes, la pasta llegará como consecuencia de lo primero). Considero que la única manera de realmente conseguir deleitar de forma continuada a tus clientes es empoderar a tus personas, y entender que tienen cabeza, que disfrutan creando valor, aprendiendo, mejorando y superando retos.
¿Y tú que crees? ¿Cuál es el principal impedimento al que se enfrentan las empresas a la hora de volverse más adaptativas?
