Quizá ya hayas oído hablar del M3.0. Quizá hasta hayas asistido ya a alguna formación o hayas leído algún libro. Sea como fuere, hoy te traigo un artículo que espero te ayude a comprender un poquito más que es esta nueva corriente de liderazgo, y cuál es el impacto que esta mentalidad tiene en aquellos organismos que deciden adoptarla.
Para entender un poco el contexto, comenzaremos con el origen de esta corriente.
Su creador es el conocido escritor y conferenciante Jurgen Appelo, y surge tras la aparición de su famoso libro “Management 3.0, Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders”.
El mensaje con el que Jurgen comenzaba el libro era que, en las transiciones hacia Organizaciones Ágiles, había un patrón que se repetía casi siempre, y era que elmanagement/liderazgo acababa siendo siempre en mayor obstáculo para alcanzar esta transformación. El libro proponía que era necesario un cambio en la mentalidad en las empresas, y predecía una evolución tan necesaria como inevitable en la forma de liderar equipos dentro de estas.
“…el management acababa siendo siempre en mayor obstáculo para alcanzar esta transformación.”
Tras el ruido generado por este primer escrito, e impulsado por el apoyo de aquellos Innovators y Early adopters que sumaron sus voces a la de Jurgen, surgió la comunidad Management 3.0.
Y así, con el objetivo de ayudar a que los modelos de management y liderazgo de las empresas evolucionaran, Management 3.0 entraba en escena, definiéndose no como otro marco de trabajo, sino como una mentalidad, combinada con una colección de herramientas, prácticas y juegos en constante evolución. En resumen, una nueva forma de ver los sistemas de trabajo.
“…definiéndose […] como una mentalidad, combinada con una colección de herramientas, prácticas y juegos en constante evolución.”
Siguiendo la idea del System Thinking, M30 defiende que el 95% del desempeño en una organización era fruto del resultado de todo el sistema, no del resultado individual. Por eso M3.0 aporta herramientas para analizar ese sistema y encontrar soluciones adecuadas que generen un liderazgo mejor y más efectivo.
Y de esta forma, M.30 aparece para intentar dar respuesta a aquellas preguntas que constantemente sobrevuelan las mentes de directivos en empresas en plena transformación digital:
• ¿Cómo podemos motivar a nuestros trabajadores?
• ¿Cómo podemos cambiar la cultura de la organización?
• ¿Cómo podemos cambiar la mentalidad de los managers?
• ¿Cómo podemos hacer que los equipos asuman más responsabilidad?
• ¿Cómo podemos mejorar el trabajo en equipo y la colaboración?
• ¿Cómo podemos lograr que los managers confíen en sus equipos?
• ¿Cómo podemos hacer que el negocio sea más ágil?
Pero, ¿Por qué llamarlo Management 3.0?
En los modelos de management organizativos ha sucedido lo mismo que en los entornos industriales, donde con el paso del tiempo y el avance de las herramientas, la tecnología y la cultura, se fueron sucediendo diferentes etapas encabezadas por importantes saltos evolutivos que transformaban la manera en la que se hacían las cosas hasta entonces.
Entrando en detalle, el liderazgo en las organizaciones ha pasado por tres grandes etapas, y a pesar de que hoy en día aún es posible encontrar organizaciones en los tres grupos, lo más común es que tu organización se encuentre en el segundo grupo:
1. Management 1.0
Surgido en el siglo XX, las organizaciones son entendidas como “máquinas”. Este estilo de gestión asume que a través del comando y control los líderes serán capaces de mejorar el sistema, monitorizando, reparando y reemplazando piezas (personas y procesos) en la organización.
Este tipo de organizaciones dan por hecho que la mayoría de personas que la componen no tienen ni la diligencia, ni los conocimientos necesarios para tomar decisiones para el bien de la organización, y por eso evita que estas puedan asumir responsabilidad.
2. Management 2.0
El Management 2.0 aparece con el reconocimiento desde las empresas de que las personas son sus activos más valiosos y de la necesidad de que sus managers se conviertan en “líderes sirvientes”, pero sin embargo la jerarquía sigue estando muy presente y los managers prefieren atenerse a dicha jerarquía.
3. Management 3.0
El M3.0 surge con la idea de hacer a todo el mundo responsable. Un ejemplo podría ser entender una organización como una comunidad o una ciudad. Cada uno puede hacer lo que quiera, siempre que permita que la comunidad se beneficie de su trabajo. En una comunidad o ciudad, todos son (en parte) responsables de contribuir a su éxito y unos pocos son responsables del conjunto.
“En el M30 entiende a una organización como una comunidad o una ciudad. Cada uno puede hacer lo que quiera, siempre que permita que la comunidad se beneficie de su trabajo”
Pero, si todo el mundo es responsable, ¿cuál es mi labor como manager?
Pues dónde tradicionalmente un Manager tendría la función de gestionar a las personas y su trabajo, en el Management 3.0 los managers deben encargarse del sistema, haciendo posible que las personas sean capaces de actuar conjuntamente. La gestión del trabajo (management) seguirá siendo una actividad crucial, pero para la cual no es necesario tener managers dedicados.
“…los managers deben encargarse del sistema, haciendo posible que las personas sean capaces de actuar conjuntamente.”
En este contexto, la manera de percibir el rol de un manager se ajusta al rol de un jardinero que cuida de un jardín, responsable de proveer a las plantas de todo lo necesario para que crezcan y florezcan de la mejor manera posible, pero sabiendo que es el propio jardín el que debe crecer y evolucionar por si mismo.
De esta forma, M3.0 defiende que la gestión no debe ser solo responsabilidad del manager, sino que es el trabajo de todo el equipo. Los líderes deben tener la responsabilidad de crear organizaciones que sean excelentes lugares donde trabajar. Es un hecho, tener empleados comprometidos en última instancia da lugar a que se genere mucho más valor para el cliente, y esto contribuye a tener clientes contentos, directivos contentos y por supuesto empleados satisfechos.
La responsabilidad de un manager/líder no debe ser ya la de gestionar a las personas o gestionar su trabajo, sino que su objetivo debe ser trabajar sobre el contexto y el sistema para crear organizaciones que sean lugares excelentes donde trabajar, donde cada persona pueda y quiera dar lo mejor de si mismo.
Esta visión que a priori parece obvia, contrasta con la multitud de casos y estudios que muestran el alto porcentaje de trabajadores que no son felices en su trabajo, incluso lo odian y a menudo lo boicotean a propósito.
“Los líderes deben tener la responsabilidad de crear organizaciones que sean excelentes lugares donde trabajar”
Pero, ¿Por dónde empiezo? → Los pilares del M3.0
Para transformar una cultura y una organización lo más importante es empezar, y esto no siempre es fácil.
Personalmente te recomiendo que leas con atención los siguientes valores, que son la espina dorsal del Management 3.0, y que a partir de ahí comiences a informarte y formarte en la materia, participando en alguno de los Foundation Workshops de los que hablaré al final del artículo.
#1- Compromete a las personas y sus interacciones
Compromete a las personas con su trabajo, y compromételas también con sus interacciones. Y después, trata de incrementar esas interacciones.
#2- Mejora el sistema
Una práctica de Management 3.0 debería tratar de mejorar el sistema continuamente. Y entendemos que el sistema no es solo un equipo, sino todos los que interactúan con el equipo son también parte del sistema.
#3- Ayuda a deleitar a todos los clientes
Entendemos por clientes no sólo a aquellos usuarios externos, sino a todas las personas que son parte del sistema, externos e internos (compañeros de trabajo, stakeholders, proveedores, otros equipos…). Deberíamos intentar deleitar a todos los clientes del sistema, no solo a los usuarios externos o a los stakeholders.
#4 — Gestiona el sistema, no a las personas
Uno de los pilares más importantes del M30. Un líder debe enfocarse en gestionar el sistema, no en gestionar a las personas. Si quieres cambiar un comportamiento debes cambiar el entorno, y este influirá en el comportamiento, y hará posible que las personas se gestionen a si mismas.
#5 — Co-crea trabajo
Los co-trabajadores crean trabajo juntos, y esto no solo significa colaborar, sino también dar feed back y retroalimentarse mutuamente. Es una forma de comportarse más que una actividad particular.
En resumen, Management 3.0 trata de crear equipos de personas comprometidas, que buscan continuamente el deleite de sus clientes y la mejora continua como equipo. Y en este proceso los managers son tan esenciales como la necesidad de evolucionar sus roles dejando atrás la necesidad de gestionar personas para pasar a gestionar el sistema.
“…evolucionar sus roles(managers) dejando atrás la necesidad de gestionar personas para pasar a gestionar el sistema”
Para terminar te animo a que si quieres saber más sobre el tema te pongas en contacto conmigo (ramon.canas@bevol.es/), visites la web de management 3.0, o directamente te inscribas a uno de los múltiples workshops que se imparten en cada país.
Espero que este pequeño articulo introductorio os haya servido de inspiración, y estéis dispuestos a convertiros en agentes del cambio, siendo parte de la revolución del liderazgo en vuestras organizaciones.
Hagamos de nuestras empresas un lugar genial para trabajar.
“Nada le obliga a usted a cambiar, usted cambia si quiere… después de todo, sobrevivir no es obligatorio” Dr. W. Edwards Deming
¡Un fuerte saludo!
Ramón Cañas
