LA PIZZA 4 (I): OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS (AGILE, LEAN Y MÁS)
Por fin! nos ha costado, pero aquí tienes la siguiente entrega de La Pizza organizacional, nuestra no-receta para desarrollar empresas imparables.
Hoy trabajaremos un ingrediente clave, que tendemos a deshumanizar. Son los procesos, que en nuestra metáfora serán los pimientos.
Muchas son las empresas que, en un intento de poner orden en el mar de burocracia en el que están sumergidos, acaban definiendo incontables procesos y políticas. Lo hacen porque piensan si todo está definido al detalle será más fácil tener ese caos bajo control, e incluso aumentar la velocidad con la que entregan valor.
Otras muchas empresas se van al lado contrario. Conscientes de la trampa burocrática en la que caen tantísimas corporaciones, adoptan una filosofía de libre albedrío, sin trabajar a penas ningún proceso interno. Esto les funciona bien al principio, cuando son pequeños y rápidos, pero con el escalado empieza a aflorar un caos que, en medio del pánico resuelven creando niveles de jerarquía y alejándose de aquello que les hizo triunfar previamente: su velocidad de adaptación e innovación.
Como os habréis imaginado, ninguno de esos dos casos es suficientemente adecuado para evitar volverse irrelevante. Ni esa empresa grandecita repleta de directrices sobre cómo hacer cada cosa, ni esa empresa en crecimiento que por falta de acuerdos y procesos acaba contratando managers para mantener el caos bajo control.
La clave está a mitad de camino. Simplicidad y flexibilidad.
Antes de empezar, repetiré una idea ESENCIAL: Los procesos, al igual que las herramientas, están al servicio de LAS PERSONAS y de sus INTERACCIONES. Es decir, la razón última que debemos perseguir con cada proceso y herramienta que implantemos tiene que ser maximizar el potencial de las personas, y facilitar sus interacciones.
Echemos un vistazo en detalle:
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Vamos a imaginar que somos esa empresa que está triunfando, en fase de escalado. Una Startup que parece haber dado con la tecla y está petándola. Estamos creciendo, cada vez somos más personas… y cada vez es más complicado mantener un nivel adecuado de estandarización en el cómo hacemos las cosas.
Hemos apostado por dividirnos por departamentos funcionales, algunos que dan servicio al cliente, y otros que dan servicio a otros departamentos. Tenemos operaciones, tecnología, atención al cliente, recursos humanos. y finanzas + legal. Dentro de cada una de estas divisiones hemos metido a un manager, encargado de dirigir ese “barco”.
Todo parece ir sobre ruedas. Hemos conseguido frenar la desorganización.
Sin embargo, eventualmente empiezan a aparecer algunos efectos secundarios. El principal es que todos los departamentos se han convertido en barcos independientes que navegan a su propio ritmo y en su propia dirección, y la comunicación entre ellos está dejando de fluir. ¡A penas ocurren sinergias cruzadas ya!
Dentro de cada barco las cosas van fluyendo, salvo cuando hay dependencias entre departamentos. Entonces se crean guerras políticas que están dañando gravemente la cultura de la organización.
Acabamos de reorganizarnos, por lo que llevar a cabo otra reorganización para mitigar estos dolores no es una opción. Por eso decidimos reunir a todos los líderes de esos departamentos, para plantar la semilla de una iniciativa que nos permitirá construir puentes entre departamentos, y volver a cohesionar la empresa. Y sobre todo, volver a ser rápidos.
Vamos a rediseñar nuestra forma de trabajar juntos.
Tocaremos muchos palos diferentes, habrá que cuestionar asunciones y posiblemente romper algunas reglas no escritas. Vamos a reconstruir la cultura que nos hizo brillar, pero adaptada a una organización formada por más de 40 personas, y con una infraestructura de procesos y herramientas que la sostenga.
Algunos de pilares que queremos construir son:
- Comunicación eficiente y efectiva entre departamentos
- Alguna forma de dar seguimiento a los proyectos horizontalmente, tratando de maximizar la visibilidad entre departamentos, equipos y proyectos.
- Seguir metodologías de trabajo más basadas en el empirismo (ir aprendiendo según se va desenvolviendo la realidad, aprendiendo de la experiencia) que en modelos predictivos (que se basan en predicciones y análisis que hacemos, para construir después proyectos enteros entorno a esas predicciones del futuro). Recordad, el futuro es imposible de predecir.
- Asegurarnos de que todos los departamentos compartan una serie de principios respecto a como trabajan internamente (luego entraremos en más detalle, pero entre otros queremos estar más cerca de los clientes, crear cultura de feedback bidireccional, construir entornos seguros para experimentar y aprender de los fracasos, y cualquier idea que favorezca el uso del sentido común entre los trabajadores.
- Crear una infraestructura de procesos que permita a los equipos moverse de forma ágil y libre, sin perder la conexión con el resto de la organización. Vamos a construir libertad y unidad al mismo tiempo.
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Para construir todos estos pilares vamos a utilizar muchísimas ideas de Agile y Lean. Inicialmente pensábamos presentaros ambas disciplinas y algunos de sus frameworks teóricos más importantes, pero como realmente nuestro estilo es más de “coge lo que te sirva” que de “seguir al pie de la letra la teoría”, vamos a ir viendo algunas ideas que aplicarían en este caso, sin prestar demasiada atención si son de agile, de lean o de dónde sea.
ABANDONA LAS REGLAS, ABRAZA LOS PRINCIPIOS.
El primer cambio es sustituir las reglas, por principios.
Una regla es una directriz que nos indica cómo actuar en una determinada circunstancia. Es específica, y por lo general no deja demasiado espacio al juicio individual. Un ejemplo sería “Está prohibido escuchar música sin auriculares”.
Un principio, en cambio, es más cómo una guía en la que apoyarnos al tomar una decisión. Es como un patrón de comportamiento que se repite en muchas situaciones específicas y que es aplicable en muchas circunstancias. Por ejemplo “Nuestro espacio compartido de trabajo es sagrado, intentemos no hacer cosas que vayan a molestar a nuestros compañeros”.
Utilizar principios en vez de normas nos permitirá simplificar radicalmente nuestros acuerdos de trabajo, mientras nos movemos hacia un modelo que invita a utilizar el sentido común.
ALINEA TU ESTRUCTURA CON TU CADENA DE VALOR – ORIENTACIÓN A PRODUCTOS/SERVICIOS.
Tradicionalmente organizamos nuestras empresas por departamentos funcionales. Los equipos están formados por personas de la misma especialidad, que responden a las prioridades marcadas por el jefe del departamento. Para conseguir que un proyecto salga adelante normalmente hay que llevar a cabo acciones en varios departamentos, por eso tenemos el rol del Project Manager, encargado de ir persiguiendo a las personas y empujando el proyecto de un lado a otro de la empresa, mientras pelea por la prioridad con otros proyectos.
Este modelo tiene varios problemas:
- Nadie, salvo el Project Manager, tiene realmente al cliente en la cabeza. El resto de la empresa tiene en la cabeza a su jefe o jefa, y las prioridades que vaya marcando día a día.
- La comunicación es altamente ineficiente. Hay muchiiiisimas reuniones, para conseguir coordinar las prioridades y los proyectos, entender las complejidades y las dependencias de cada uno, y dar seguimiento. También invertimos muchísimas horas haciendo reporting y resolviendo conflictos.
- El día a día de la empresa se convierte en un continuo politiqueo. Yo te priorizo esto, para que tu luego me priorices esto otro… Dejamos de trabajar enfocados al cliente, porque la prioridad ya no es maximizar el valor que entregamos, sino satisfacer las necesidades que tiene la cabeza del departamento en cada momento (a menudo los departamentos tienen prioridades diferentes a las de los proyectos, y nos cuesta sacar el trabajo porque para el que tiene que hacer una determinada tarea para desbloquear el avance, el proyecto no es prioritario)
Acabamos tratando a los trabajadores como marionetas, y estos acaban queriendo ser una marioneta para no tener que entrar en el juego politico “a mi no me metas, simplemente dime lo que tengo que hacer y ya
La solución es crear equipos crossfuncionales (formados por profesionales de diferentes especialidades) capaces de cubrir todas o la mayoría de tareas que son necesarias en cada proyecto. Son los llamados equipos de producto, y son autónomos, tienen autoridad para tomar decisiones, y sobre todo, tienen más o menos claras sus prioridades. Además, son estables a lo largo del tiempo (para maximizar la eficiencia y el espíritu de equipo), y no suelen superar los 13 integrantes.
Para no alargarme mucho, simplemente te dejo una lectura imprescindible en el tema, por si te interesa profundizar – Project to product, de Mik Kersten
CONSTRUYE TUS PRODUCTOS/SERVICIOS DE FORMA INCREMENTAL E ITERATIVA
Hay dos formas de desarrollar productos o servicios, predictivamente o adaptativamente:
- Desarrollo predictivo: Ideal para entornos estables y conocidos, se basa en la idea de que es posible entender ese contexto y lo que irá ocurriendo a continuación. Por eso hacemos un desarrollo faseado, con etapas claramente definidas y con la característica de que no empezamos una fase hasta que ha terminado completamente la anterior. Es el modelo en el que se basa el Project Management tradicional (Waterfall), en el que invertimos una buena parte de tiempo al principio para estudiar el contexto y planificar todas las siguientes fases, luego nos ponemos a trabajar la mayor parte del resto de tiempo del proyecto (6 meses, por ejemplo), y finalmente entregamos de golpe la solución que en el análisis inicial concebimos como “ideal”.
- Desarrollo adaptativo o incremental: Ideal para entornos cambiantes, donde no está claro lo que está ocurriendo en el contexto, y menos aún lo que va a ocurrir. En este caso dedicamos muchísimo menos esfuerzo a la fase de análisis inicial, y apostamos por ir aprendiendo acerca del contexto según vaya avanzando el proyecto. Para conseguirlo trabajamos iterativamente (en vez de 1 ciclo de 6 meses, 12 ciclos de 2 semanas) aportando valor tras cada ciclo, construyendo un producto o servicio incrementalmente. Es un modelo en el que estamos continuamente en contacto con nuestro cliente, y esto nos permite adaptar completamente nuestro producto a sus necesidades (cambiantes). Es la filosofía sobre la que se construye la Agilidad.
La mayoría de contextos actuales no responden con claridad a las leyes de causa-efecto, son muy cambiantes, y es casi imposible conocer con certeza lo que va a ocurrir. Por eso trabajar utilizando modelos adaptativos nos ayudará a reducir en gran medida el riesgo de nuestros proyectos.
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Hasta aquí la primera parte de esta entrega, que ya bastante se me ha alargado. En la siguiente continuaremos viendo estos principios e ideas, sobre los que rediseñar tu forma de trabajar. Hablaremos de cocrear con tus clientes, de sustituir reuniones esporádicas por reuniones periódicas, de eliminar los (7+1) desperdicios de Lean, de los modelos de comunicación pull, maximizar la participación de las personas, de los experimentos, de visualizar el trabajo, y de unas cuantas cosas más.
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